Від кадрового обліку до управління людським капіталом

Все більше українських підприємств переходять від радянської кадрової політики до управління людським капіталом. Якщо коротко, це поняття містить такі цінності як інтелект, фізичне та емоційне здоров’я, якісна праця і якість життя найманих працівників. На відміну від традиційних підходів пострадянських кадровиків, мова йде про персонал як одну зі статей капіталізації роботодавця. Така еволюція притаманна не лише корпораціям, а і середньому і малому бізнесу. Ми вирішили дізнатися, як ця трансформація відбувається у представників даного сегменту в Одеській області.

Почнемо з одеської фірми Індел, що позиціонує себе як міжнародна компанія з дистрибуції спеціальних інгредієнтів для косметичних, фармацевтичних засобів та харчових продуктів. Відповіді на наші запитання дав її директор з розвитку Ілля Куценко.

Ілля Куценко, директор з розвитку компанії Індел

Ілля, в одному реченні, що таке управління персоналом в Індел?

Це створення та збереження умов, за яких кар’єрний шлях нашого співробітника стає для нього і для нас як роботодавця захопливою історією. Іншими словами, це стратегія досягнення win-win ефекту в трудових відносинах.

Конкретизуйте, будь ласка, про які умови йде мова?

Перш за все, це психологічний клімат в команді. Ми підтримуємо достатній емоційний комфорт для працівників в різних ситуаціях на робочих місцях. Переймаючи досвід європейських компаній, періодично опитуємо колег на предмет їх стану, щоб вчасно коригувати відносини в колективі, зокрема між лінійним персоналом і керівництвом.

По-друге, це система унормування трудового навантаження на членів команди Індел. Ми плануємо бізнес-процеси так, щоб їх ланки рівномірно розподілялися всередині проєктної команди. Це дозволяє уникати емоційного вигорання і створює умови для здорової конкуренції між співробітниками, що сприяє професійному розвитку. У кожного є достатній пул задач, однак кожен може ініціювати збільшення своєї ролі в робочому процесі, звісно, в межах компетенції.

Третє, це система розвитку персональних компетенцій, що дозволяє нашим людям рухатись в кадровій системи Індел вертикально і горизонтально, змінюючи свій первинний профіль. А це теж розвиток, вибір, альтернатива.

Додам, що в нас розвинута культура взаємодопомоги. Якщо колега потрапляє у скрутне становище, то ми гуртуємось і знаходимо можливості допомогти, підтримати, підставити плече.

А як щодо видів покарання за, скажімо, систематичне запізнення на роботу?

Це зворотний бік медалі управління персоналом. Він є в кожній системній компанії. В Індел визнають право на помилку, тим не менш кожний прикрий випадок підлягає аналізу, виявленню його дійсних причин. І обов’язково види стягнень та підстави для них фіксуються в джоб оферах. Зокрема завдяки цьому і нашим підходам до людей, в нас станом на 2024 коефіцієнт плинності кадрів всього 0,2790%, тоді як допустимою нормою на різних ринках є 3-5%. Ми цим пишаємося.

Ілля, дякуємо за відповіді та бажаємо Індел успіхів. А ми продовжуємо вивчати явище людського капіталу і обираємо наступну компанія, яка погодиться поділитися своїм досвідом переходу на західні еталони управління персоналом.